Administración de Personal

ACTORES Y OBJETIVOS DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Los objetivos de los RH.

Los objetivos son los que guían la función de la administración de los recursos humanos. Así como proveer, mantener y desarrollar un recurso humano altamente calificado y motivado para alcanzar los objetivos de la Institución a través de la aplicación de programas eficientes de administración de recursos humanos, así como velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes, en materia de competencia.

Objetivos corporativos: (Cumplir con las obligaciones legales, proporcionar prestaciones, relaciones entre el sindicato y la empresa). La función del departamento consiste en contribuir al éxito de los supervisores y gerentes mediante el apoyo y la asesoría que brinda.

El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para servir a la organización proporcionándole y administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con sus objetivos.

Objetivos funcionales: (planeación, selección, evaluación, ubicación, retroalimentación). Cuando la administración del personal no se adecúa a las necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.

Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.

Objetivos sociales. Reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización.

Objetivos personales. (Evaluación, ubicación retroalimentación). Además de contribuir al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el Departamento de RH debe apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. Contribuye en el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.

El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables.

La importancia de los recursos humanos en las empresas actuales se desglosa de la siguiente manera:

·         Debe regular a la dirección y a la gerencia en relación con los aspectos humanos de la misma.

·         Es una función profesional, integrada por personas dedicadas al desarrollo de los empleados de forma tal que sea satisfactorio para ellos y benéfico para la organización.

·         Es un puente entre las necesidades de productividad y efectividad de la organización y las necesidades de satisfacción, desarrollo personal y de trabajo de los empleados.

·         Es un área de apoyo para el logro de los objetivos de toda la organización.

·         Evalúa en términos de resultados cuantificables al igual que todas las demás áreas.

Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones.

La importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuado para desempeñar el trabajo necesario. 

EL PROFESIONAL DE RECURSOS HUMANOS.

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.

Mantener la contribución del departamento de Recursos Humanos en un nivel apropiado de acuerdo a las necesidades de la empresa es una prioridad absoluta. Cuando la administración de personal no se adecua a las necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos (DRH).

El Departamento de Recursos Humanos (DRH) es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.

6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

7. Llevar el control de beneficios de los empleados.

8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales.

9. Supervisar la administración de los programas de prueba.

10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.

11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.

     

El papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consisten en las siguientes:

• Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

• Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.

• Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.

• Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

• Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.

OBJETIVOS DEL EMPRESARIO Y DEL  TRABAJADOR.

OBJETIVOS PARA EL EMPRESARIO.

·         Tener en cada puesto empleado con capacidad necesaria y colaboración amplia.

·         Tener aptitudes para desempeñar funciones.

·         Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores.

·      Hacer un buen pronóstico: debe comprender y explicar su modo de funcionamiento de trabajo y evaluar su potencial.

·         Contratar al mejor candidato, con un salario adecuado y con mejores condiciones, que esté de acuerdo con la cultura de la empresa.

·         Disfrutar de su poder de decisión.

·         Asumir todos los riesgos de la producción dentro de la empresa.

·         Colaboración y coordinación de los intereses.

OBJETIVOS PARA EL TRABAJADOR.

·         Contar con buenas condiciones de trabajo aceptables.

·         Posibilidades de progresar.

·         Buenas condiciones de trabajo (un ambiente favorable; ser moral y sano).

·         Buen salario, ce acuerdo a sus necesidades.

VIRUS DE LA ACTITUD.

En el video nos explica sobre las distintas actitudes, que puede presentar un trabajador o cualquier otra persona, que sea miembro de un equipo de alguna institución, provocando afectaciones laborales, en la producción de una empresa.

Las actitudes negativas, pueden afectar a muchas personas de distintos modos; una de las actitudes seria cuando una persona se altera, respondiendo de una manera irrelevante hacia los demás miembros de la organización, provocando afectaciones en la empresa, asi como también que se crea el perfeccionista ( es la persona que exige un alto nivel de trabajo para los demás, queriendo tener siempre la razón), o una persona que se resista al cambio, esto se refiere  a que el trabajador se niega a acatarse a un nuevo sistema de trabajo, a nuevos reglamentos, afectando en el desempeño laboral, otros de las situaciones negativas serian, el pesimismo, las personas no comprometidas, la persona que solo se dedique a mendigar cosas sin fundamento, que perjudiquen a terceras personas y sobre todo  la organización, en las empresas existen un sinfín de problemas negativos, que de alguna manera afectan a la empresa.

Para poder eliminar todos estos problemas hay que tomar en cuenta algunos puntos importantes que mejoren la productividad de la empresa, tales como:

·   Cada persona debe reconocer que tiene problemas de actitud (reconocimiento personal).

·         Debe existir una buena comunicación entre los integrantes de un equipo de trabajo.

·     Los miembros del equipo deben ayudarse mutuamente, para buscar soluciones que eliminen las actitudes negativas.

·    Cada integrante debe responsabilizarse a ayudar a que sus compañeros hagan un diagnostico propio, sobre los problemas de actitud.

·      Deben saber cómo manejar sus situaciones, ya sea individuales o colectivas, para evitar contrariedades en la empresa, etc.

Link para ver el vídeo de la aptitud.

Ahttps://www.youtube.com/watch?v=nyHnqTS_5dA

CÓDIGO DE ÉTICA EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA.

1. INTEGRIDAD

El profesor deberá ser franco, honesto, cabal, recto, probo, justo y veraz en el cumplimiento de sus funciones y obligaciones.

2. COMPETENCIA Y ACTUALIZACIÓN

El profesor debe orientar a sus alumnos para que en el ejercicio profesional actúen con estricto apego a la ética profesional y a las normas de la profesión.

Asimismo, tiene la obligación de mantenerse actualizado en la materia y los temas que imparte para transmitir a sus alumnos los conocimientos más avanzados.

El profesor tiene la obligación de mantener sus conocimientos y habilidades pedagógicas al nivel requerido, para asegurar que sus alumnos reciban las ventajas de un conocimiento científico, técnico y ético, basado en el desarrollo actualizado de quien lo imparte.

Uno de los medios para prepararse y mantenerse actualizado está representado por la participación del profesor en cursos, seminarios, conferencias y grupos de estudio, patrocinados por la institución y las universidades del país y del extranjero. La calidad de la educación que el profesor deberá impartir a  sus alumnos, depende del grado de preparación y actualización de ellos mismos la educación de calidad representa un compromiso con la sociedad y con los alumnos y egresados de la institución.

La responsabilidad del profesor en la preparación de un profesionista así, es un compromiso personal y social y es una responsabilidad ante su institución. La realización de un profesor se logra con la perseverancia en el estudio, la vocación a la cátedra, la preparación constante, la especialización eficaz, la innovación y la responsabilidad.

3. LEALTAD Y RESPETO

El profesor tiene el deber de respetar a la institución, alumnos y colegas, así como al personal de apoyo, actuar de acuerdo con la buena reputación de la institución y evitar cualquier conducta que pudiera traer descrédito a la misma.

La lealtad y respeto hacia sus colegas, alumnos y el personal de la misma institución, implica abstenerse de hacer comentarios que perjudiquen su reputación o prestigio y, asimismo, darles el trato que corresponde a su dignidad personal. El respeto al individuo es un valor fundamental, cuya efectividad depende del grado en que sea fomentado por las autoridades y maestros y practicado por todos y cada

Uno de los integrantes de la institución

4. OBJETIVIDAD

El principio de objetividad impone a cada miembro la obligación de ser justos, intelectualmente honestos y libres de conflicto de intereses. Al profesor obliga evaluar a sus alumnos con imparcialidad.

5. CONFLICTO DE INTERESES

La objetividad de criterio puede afectarse e inclusive perderse cuando el profesor, el alumno o cualquier miembro de la institución, se encuentra en situación de conflicto de intereses.

Un conflicto de intereses, en el caso del profesor, se define como aquella situación o circunstancia en la que éste tiene intereses personales suficientes para influir o interferir negativamente en el desarrollo o evaluación de sus alumnos. También puede definirse como cualquier situación en la que el maestro, por sí mismo o a través de otras personas, intenta promover o promueve intereses privados o personales, que tienen o pueden tener como resultado una interferencia en el ejercicio objetivo de sus deberes docentes

6. HONESTIDAD

Los servicios que los profesores y personal  prestan a la institución, a los alumnos y a la sociedad deberán fundarse en la honestidad. La responsabilidad más importante del maestro es formar a la siguiente generación, ésa es, en forma especial, la tarea del maestro, su específica vocación personal.

La formación que el maestro da a sus alumnos, debe incluir los aspectos científicos y técnicos propios de la materia que imparte y, además, el conjunto de convicciones en los que la profesión basa todas sus normas de ética.

Por honestidad, el maestro acepta la obligación de sostener un criterio libre e imparcial al impartir su cátedra; por honestidad, se prepara y constantemente se actualiza en sus conocimientos; por honestidad asiste puntualmente a sus clases.

ASPECTOS LEGALES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

La nómina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato de trabajo, en relación al servicio que deba prestarse y a la remuneración, los cuales se regirán por las siguientes normas:

a) El trabajador estará obligado a desempeñar los servicios que sean compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición, y que sean del mismo género de los que formen el objeto de la actividad a que se dedique el patrón.

b) La remuneración deberá ser adecuada a la naturaleza y magnitud de los servicios y no podrá ser inferior al salario mínimo ni a la que se le pague por trabajos de igual naturaleza en la región y en la propia empresa.

Estos detalles ayudan a determinar fácilmente la prestación del servicio y remuneración en aquellos contratos de trabajo donde no hubiese estipulación expresa, situación que se presenta frecuentemente.

LEYES DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO

Empleadores privados, gobiernos locales y estatales, instituciones educativas, agencias de empleo y organizaciones de trabajo los postulantes y empleados de la mayoría de los empleadores privados, los gobiernos locales y estatales, las instituciones educativas, las agencias de empleo y las organizaciones de trabajo están protegidos por la ley federal contra la discriminación en función de:

RAZA, COLOR, RELIGIÓN, SEXO, PROCEDENCIA.

El Título VII de la Ley de Derechos Civiles  de 1964, con sus modificaciones, protege a los postulantes y a los empleados contra la discriminación en lo que respecta a la contratación, los ascensos, los despidos, los pagos, las compensaciones adicionales, la capacitación laboral, la clasificación, las referencias y los demás aspectos del empleo, en función de raza, color, religión, sexo (incluidas las embarazadas) o procedencia. La discriminación religiosa se refiere a la falta de adaptación razonable a las prácticas religiosas de un empleado, siempre y cuando dicha adaptación no provoque una dificultad económica desmedida para la compañía.

DISCAPACIDAD.

Los Títulos I y V de la Ley de Estadounidenses con Discapacidades  de 1990, con sus modificaciones, protege a las personas idóneas contra la discriminación por discapacidad en lo que respecta a la contratación, los ascensos, los despidos, los pagos, las compensaciones adicionales, la capacitación laboral, la clasificación, las referencias y los demás aspectos del empleo.

La discriminación por discapacidad se refiere a la falta de adaptaciones razonables para las limitaciones físicas o mentales de una persona idónea que tiene una discapacidad y que es un postulante o un empleado, salvo que dichas adaptaciones provoquen una dificultad económica desmedida para la compañía.

EDAD.

La Ley contra la Discriminación Laboral por Edad de 1967, con sus modificaciones, protege a los postulantes y empleados de 40 años o más contra la discriminación por cuestiones de edad en lo que respecta a la contratación, los ascensos, los despidos, los pagos, las compensaciones adicionales, la capacitación laboral, la clasificación, las referencias y los demás aspectos del empleo.

SEXO (SALARIOS).

Además de lo establecido en el Título VII de la Ley de Derechos Civiles, con sus modificaciones, la Ley de Igualdad en las Remuneraciones de 1963 con sus modificaciones, también prohíbe la discriminación sexual en el pago de los salarios a las mujeres y los hombres que realicen básicamente el mismo trabajo, en empleos que requieran las mismas habilidades, esfuerzo y responsabilidad, en condiciones laborales similares, en el mismo establecimiento.

GENÉTICA.

El Título II de la Ley de No Discriminación por Información Genética  de 2008 protege a los postulantes y empleados contra la discriminación basada en la información genética en lo que respecta a la contratación, los ascensos, los despidos, los pagos, las compensaciones adicionales, la capacitación laboral, la clasificación, las referencias y los demás aspectos del empleo.

La información genética incluye las pruebas genéticas de los postulantes, empleados o integrantes de sus familias, la manifestación de enfermedades o trastornos de los miembros de la familia (historia médica familiar) y las solicitudes o la recepción de servicios genéticos por parte de los postulantes, empleados o integrantes de sus familias.

REPRESALIAS.

Todas estas leyes federales prohíben a las entidades cubiertas que tomen represalias en contra de una persona que presenta una cargo por discriminación, participa en un procedimiento por discriminación o que, de algún otro modo, se opone a una práctica laboral ilícita.

ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS.

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS  

Consiste en la obtención, evaluación, organización de información sobre los puestos de una empresa.

Antes de recopilar información sobre puestos específicos, es necesario informar a los empleados las razones que llevaron a la empresa a efectuar el análisis de puestos.

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad.

Cuando el analista posee un grado adecuado de conocimiento del entorno –la organización, el trabajo y los empleados, y los empleados comprenden el objetivo de la labor de obtener información para el análisis de puestos, el analista:

 Identifica los puestos que es necesario analizar.

 Elabora un cuestionario para el análisis de puesto.

 Identificación y actualización del puesto.

 Deberes y responsabilidades del puesto

 Actitudes humanas y condiciones de trabajo.

 Niveles de desempeño.

 Obtiene información para el análisis de puesto.

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO .

 Los analistas generalmente desarrollan una serie de cuestionarios que les permiten obtener información. Este procedimiento garantiza que la información sea consistente y semejante en todos los casos. 

 El departamento de personal no está limitado, ni debe limitarse, a utilizar un solo formulario para obtener información sobre puestos muy diferentes entre sí. Con frecuencia los puestos de carácter técnico deben evaluarse independientemente de los puestos de carácter gerencial, y éstos de los de carácter secretarial. El secreto radica en usar un solo cuestionario para un mismo puesto.

OBTENCIÓN DE DATOS 

 Existen diversas maneras de obtener los datos necesarios para los formularios de análisis de puestos. El analista debe examinar las ventajas y desventajas de cada una de ellas, y sus distintos grados de precisión para seleccionar la que más convenga a su situación especial. 

Entrevistas. Las entrevistas directas constituyen una forma efectiva de obtener información sobre un puesto.

Grupos de expertos. Aunque también costoso y de lenta ejecución, el método de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos especialmente para analizar un puesto permite llegar a resultados de alta confiabilidad. 

Cuestionarios por correo. Un método más rápido y menos costoso consiste en distribuir un cuestionario con preguntas que permitan realizar un análisis adecuado de puestos. 

Bitácora de empleados. Otra opción para obtener datos sobre un puesto consiste en dar instrucciones a cada empleado para que lleve un diario o bitácora de sus actividades cotidianas. 

Observación. La observación directa es lenta, costosa y potencialmente menos precisa y confiable que las otras técnicas de obtención de datos. Es posible que los resultados tengan poca precisión porque el observador puede dejar de notar actividades que no se efectúan de manera regular o periódica, pero que son igualmente importantes. 

Combinaciones. Ya que cada método muestra ventajas y desventajas, los analistas de puestos con frecuencia se sirven de combinaciones de técnicas y utilizan dos o más de manera simultánea.

APLICACIONES DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL ANÁLISIS DE PUESTOS.  

 La realización de fases de preparación y recolección de datos sobre puestos permite que los departamentos de recursos humanos obtengan información esencial acerca de las actividades que se efectúan en la organización. La aplicación inmediata de esta información la transforma en descripciones de puesto, especificaciones de puesto y estándares de rendimiento.  

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 

 Una descripción de puesto es una explicación escrita de las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado. En el entorno de una organización. 

Aprobaciones. El grado de precisión y confiabilidad de una descripción de puesto es un elemento fundamental.  

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO  

 La especificación de puesto hace hincapié en las demandas que la labor implica para la persona que la efectúa; es un inventario de las características humanas que debe poseer el individuo que desempeñará la labor.

NIVELES DE DESEMPEÑO EN EL PUESTO          

Los análisis de puesto tienen una aplicación adicional: permiten formular niveles de desempeño en el puesto. Estos niveles de desempeño tienen dos objetivos. En primer lugar, se constituyen en objetivos de desempeño a los que aspiran los trabajadores y de cuyo logro pueden derivar una legítima satisfacción. 

 Los niveles de desempeño en el puesto se determinan con base en la información obtenida mediante el análisis de puestos y a partir de ese momento se mide el desempeño real logrado en la labor diaria.   

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE RECURSOS HUMANOS  

 Las descripciones de puesto, las especificaciones del mismo y los niveles de desempeño integran el sistema de información sobre recursos humanos, esta información se complementa y enriquece mediante planes de recursos humanos, información suministrada por los solicitantes de empleo, resultados del desempeño, cifras de compensación y muchas otras fuentes de datos esenciales. 

INFORMACIÓN SOBRE ANÁLISIS DE PUESTOS: PERSPECTIVA GENERAL

 

Durante las primeras etapas de una empresa los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización se delegan más funciones al departamento de personal y es necesario hacer un análisis de puesto.

La información acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se consigue a través de un proceso denominado análisis de puestos, en el que la información sobre diferentes trabajos se obtiene de manera sistemática, se evalúa y organiza. Generalmente estas labores las realizan especialistas del departamento de recursos humanos que reciben el nombre de analistas de puestos. Su labor consiste en obtener datos de todos los puestos de trabajo que existen en la organización, pero no necesariamente sobre cada una de las personas que la componen. 

 La información que se obtenga desempeña una función de primera importancia porque influye la mayor parte de las actividades de recursos humanos. 

Principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre análisis de puestos: 

1. Compensar de manera equitativa a los empleados. 

2. Ubicar al personal en puestos adecuados. 

3. Determinar niveles realistas de desempeño. 

4. Crear  planes de capacitación de recursos humanos. 

5. Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales. 

6. Planear las necesidades de capacitación de recursos humanos. 

7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 

8. Evaluar  la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeño del personal. 

9. Eliminar requisitos y demandas innecesarios mediante la racionalización del proceso. 

10. Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.

PERSPECTIVA GENERAL DEL DISEÑO DE PUESTOS 

Un puesto de trabajo es mucho más que una serie de labores que se registran en una ficha de análisis de responsabilidades y acciones, y que se presentan de manera resumida en una descripción estandarizada. 

ELEMENTOS ORGANIZATIVOS 

Los elementos organizativos de un puesto se refieren a su eficiencia. 

Enfoque mecánico. Esta técnica mecanicista requiere la identificación de todos los movimientos y labores de un puesto de trabajo para estructurarlos de manera que se minimice el tiempo y el esfuerzo necesarios para efectuar la tarea.

El resultado es la especialización. El proceso de especialización lleva a que se practiquen ciclos de labores breves, que duran sólo el tiempo necesario para llevar a cabo una operación determinada. 

ELEMENTOS DE CONDUCTA 

Los puestos de trabajo no pueden diseñarse con base sólo en los factores de eficiencia. Los diseñadores modernos consideran en gran medida los datos que contribuyen a fomentar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las de alto valor psicológico tienen especial importancia. 

Autonomía. El principio de la autonomía laboral consiste en ser responsable de las labores que la persona lleva a cabo. Dicho de otra manera, consiste en la libertad de controlar las respuestas propias al entorno de trabajo. Los puestos que confieren autoridad para tomar decisiones otorgan responsabilidades adicionales que incrementan el sentido de autoestima y autovaloración del empleado. Por el contrario la ausencia de autonomía puede provocar que un empleado muestre apatía o que se desempeñe de manera ineficiente. 

Diversidad. La ausencia de cambios produce monotonía y aburrimiento. El aburrimiento conduce a la fatiga y ésta a su vez provoca errores. Al dar variedad a los puestos, los diseñadores pueden reducir errores ocasionados por el aburrimiento. 

Identificación de la tarea. Un problema de algunos trabajos es que no proporcionan la posibilidad de identificarse con la tarea que se desempeña. Esto ocurre porque los trabajadores de ciertas empresas no pueden observar más que un aspecto muy parcial de la labor y nunca van un producto terminado. 

Relevancia de la tarea. Un elemento muy relacionado con la identificación de la labor que se efectúa es la relevancia de la tarea. Este aspecto –saber que el trabajo que se realiza es importante para muchas personas dentro y fuera de la organización- hace que el puesto adquiera valor para quienes lo desempeñan. 

Retroalimentación. Cuando no se proporcionan ninguna retroalimentación a los trabajadores acerca de su desempeño, éstos tendrán escasas razones para mejorarlo.  

ELEMENTOS DEL ENTORNO  

 Un segundo aspecto del diseño de puestos se enfoca en asuntos como el grado de preparación de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escasez de empleados y sus expectativas sociales. 

Habilidades y disponibilidad del empleado. Las consideraciones respecto a la eficiencia en la labor deben balancearse de acuerdo con el grado de preparación de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escasez de los mismos en el mercado laboral y las expectativas sociales que cada uno de ellos trae a su lugar de trabajo. 

Expectativas sociales y culturales. Las expectativas de carácter social y cultural influyen de manera determinante en el nivel de aceptabilidad del diseño de un puesto.  

PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE ELEMENTOS CONDUCTUALES Y EFICIENCIA         

Los elementos conductuales del diseño de un puesto informan a los gerentes de línea y a los especialistas en diseño de puestos sobre la conveniencia de añadir autonomía, diversidad, relevancia y retroalimentación. Al mismo tiempo, el componente de eficiencia requiere que haya un máximo de especialización, menor diversidad, mínima autonomía.  

TÉCNICAS PARA EL REDISEÑO DE PUESTOS  

BAJO NIVEL DE ESPECIALIZACIÓN  

Cuando los puestos no están suficientemente especializados los diseñadores pueden optar por una simplificación del puesto. Las tareas que antes se incluían en un solo puesto de trabajo pueden repartirse entre dos o más y se identifica y elimina toda labor que no sea estrictamente necesaria.  

ALTO NIVEL DE ESPECIALIZACIÓN  

En muchos casos los trabajos rutinarios muy especializados, como es el caso de muchos puestos de trabajo en diversas fábricas, ofrecen limitado interés para muchas personas educadas, que sólo por necesidad económica aceptan estas posiciones. 

 Las más comunes son la rotación, la inclusión de nuevas tareas, el enriquecimiento del puesto y los grupos autónomos de trabajo.  

ROTACIÓN DE PUESTOS  

La técnica de rotación permite al empleado cambiar de un puesto a otro. La labor en sí misma no experimenta cambio. Esta rotación rompe la monotonía de diversas labores especializadas y posibilita el uso de diversas áreas del conocimiento y la experiencia del operario, o incluso de distintas habilidades físicas.

INCLUSIÓN DE NUEVAS TAREAS  

 Esta técnica permite expandir el número de funciones que se llevan a cabo en un puesto al añadir labores similares a las que ya realizaban para proporcionar mayor variedad. La inclusión de nuevas tareas reduce la monotonía porque extiende el ciclo de trabajo y demanda una gama más amplia de habilidades del trabajado. 

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO  

El nivel de satisfacción del trabajador se incrementa cuando se añaden nuevas fuentes de satisfacción laboral. Esta técnica aumenta los niveles de responsabilidad, autonomía y control.  

GRUPOS AUTÓNOMOS DE TRABAJO  

Estos grupos de trabajadores (llamados también “equipos auto dirigidos de trabajo”) desempeñan labores y tareas dentro de una amplia gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades normalmente reservadas a los supervisores y gerentes. 

ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL.

Elementos conductuales en el diseño de puestos:

 Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Estos ámbitos son:

·         Autonomía – responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa ser responsable por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse

·         Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

·         Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.

·         Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad.

·          Retroalimentación, información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.

El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.

Aumentar los aspectos conductuales quizás repercuta en la eficiencia. En este sentido, no existe una solución unívoca. Los expertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.

La productividad y la especialización:

La creencia de que a más especialización correspondería siempre mayor productividad sólo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad.

La satisfacción y la especialización:

 Al principio, la satisfacción tiende a subir con la especialización. A partir de cierto punto, la especialización ulterior conduce a un rápido descenso de la satisfacción.

Los puestos sin especialización requieren períodos largos de adaptación. La frustración decrece en tanto aumenta la retroalimentación, cuando se añade cierto grado de especialización. Cuando la especialización excede cierto punto, sin embargo, la satisfacción decrece debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea.

Aprendizaje y especialización:

Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempeñar un trabajo especializado.

Rotación y especialización:

Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción generalmente asociados con esas tareas son más bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando las tasas de rotación son altas, un nuevo diseño del puesto, con más atención a los aspectos conductuales, puede reducirlas.

TÉCNICAS PARA EL NUEVO DISEÑO DE PUESTOS.

El punto central en un nuevo diseño de puestos con frecuencia es si un puesto específico debe tener más especialización o no. La respuesta dependerá de si el puesto se encuentra ya muy especializado.

Especialización insuficiente:

Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.

 El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tenderá a producirse con más frecuencia en proporción directa al grado de preparación académica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educación, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestación grave.

Especialización excesiva:

A medida que la educación se extiende a clases populares y suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y monótonos resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios métodos. Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:

·         Rotación de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la monotonía del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta técnica, ya que no mejora los puestos en sí mismos. La relación entre tareas, actividades y objetivos continúa sin cambiar. Debe ponerse en práctica sólo después de haber considerado otras técnicas.

·         Inclusión de nuevas tareas. Mediante esta técnica se incrementa el número y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotonía mediante la expansión del ciclo del puesto y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.

·         Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfacción, esta técnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control. La inclusión de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeñaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeación y control.

TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE PUESTOS.

Bajo nivel de especialización: Cuando los puestos no están suficientemente especializados los diseñadores pueden optar por una simplificación del puesto. Las tareas que antes se incluían en un solo puesto de trabajo pueden repartirse entre dos o más y se identifica y elimina toda labor que no sea estrictamente necesaria.

- Alto nivel de especialización: En muchos casos los trabajos rutinarios muy especializados, como es el caso de muchos puestos de trabajo en diversas fábricas, ofrecen limitado interés para muchas personas educadas, que sólo por necesidad económica aceptan estas posiciones. Las más comunes son la rotación, la inclusión de nuevas tareas, el enriquecimiento del puesto y los grupos autónomos de trabajo.

- Rotación de puestos: La técnica de rotación permite al empleado cambiar de un puesto a otro. La labor en sí misma no experimenta cambio. Esta rotación rompe la monotonía de diversas labores especializadas y posibilita el uso de diversas áreas del conocimiento y la experiencia del operario, o incluso de distintas habilidades físicas.

 - Inclusión de nuevas tareas: Esta técnica permite expandir el número de funciones que se llevan a cabo en un puesto al añadir labores similares a las que ya realizaban para proporcionar mayor variedad. La inclusión de nuevas tareas reduce la monotonía porque extiende el ciclo de trabajo y demanda una gama más amplia de habilidades del trabajado.

- Enriquecimiento del puesto: El nivel de satisfacción del trabajador se incrementa cuando se añaden nuevas fuentes de satisfacción laboral. Esta técnica aumenta los niveles de responsabilidad, autonomía y control.

- Grupos autónomos de trabajo: Estos grupos de trabajadores (llamados también “equipos auto dirigidos de trabajo”) desempeñan labores y tareas dentro de una amplia gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades normalmente reservadas a los supervisores y gerentes. Los grupos autónomos de trabajo por lo general se integran de 3 a 15 trabajadores que se preparan intensivamente para efectuar cualquiera de las labores de las que el grupo es responsable.

RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS.

El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización. También puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos.

Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. La función del reclutamiento es suministrar  la selección de materia prima básica (candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento consiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización de un  número suficiente de personas que esta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionaran los futuros integrantes de la organización.

El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso puede adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después nuevos empleados.

Una cuestión importante en el reclutamiento es precisar el número de personas necesarias y suficientes. Dicho número no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estará condicionado para la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano.

Fuentes de reclutamiento.

El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin dirección precisa. El problema fundamental de la organización es establecer fuentes de suministros de recursos humanos, enfocadas en el mercado de recursos humanos, que le interesen específicamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Por ello, las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales indicaran las técnicas de reclutamiento. Como quiera que existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases más importantes del reclutamiento la constituyen la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar  candidatos que tienen probabilidades de cumplir con todos los requisitos preestablecidos por la organización. 

La identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual el área de recursos humanos puede:

·        Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de candidatos / candidatos pre escogidos para la selección, como la de candidatos / empleados admitidos.

·         Disminuir el tiempo de proceso de reclutamiento.

·         Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la aplicación de sus técnicas.

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organización exigirá a los candidatos, se necesitan la investigación externa y la interna del  candidato adecuado; si no, debe reclutarlos a través de las técnicas de reclutamiento más indicadas para el caso.

TIPOS DE RECLUTAMIENTO.

El reclutamiento interno: Se refiere en cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores de la siguiente manera:

·         Transferidos con promoción,

·         Ascendidos.

Para que el departamento de recursos humanos efectué el reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:

Colocación de avisos de vacantes de empleos en los murales, tableros y boletines de la empresa.

Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimientos y experiencias para ejercer la posición de la vacante.

Revisión de las capacitaciones y entrenamientos recibidos por parte de los empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posición de la vacante.

Ventajas del reclutamiento interno:

·         Es una gran fuente de motivación. El empleado siente que la empresa, lo está tomando en cuenta y visualiza su proceso dentro de ella.

·         Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios.

·         Es más rápido y conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo así las sorpresas. Y así acortar el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.

Desventajas del reclutamiento interno:

·         Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.

·         Dar un acenso solo por motivos de antigüedad. Si una empresa procede de esta forma sus colaboradores podrían presuponer que con solo tener muchos años de trabajo podrían lograr un ascenso.

·         Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente existe, entonces no hay manera de regreso hacia al puesto anterior.

Reclutamiento externo: Se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos.

Las fuentes del reclutamiento externo son:

·         Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar sus documentos o envían por apartado postal o correo electrónico su curriculum vitae.

·         Recomendaciones de los empleados de la empresa.

·         Anuncios de prensa. Sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difícil de cubrir o llenar.

·         Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo Online. Son empresas que actúan como puente entre las vacantes y los candidatos. Pueden ser muy útiles ya que pueden obtener grandes cantidades de curriculum en poco tiempo, de forma electrónica, facilitando su almacenamiento.

Ventajas del reclutamiento externo:

·         Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. El personal contratado de forma externa, puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y a la vez la empresa se mantiene actualizada.

·         Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo.